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【东莞喝咖啡聊精益】产出不减反增

发布时间:2019-12-13 10:41:00

来源:http://dg.aheadmaster.net/news292589.html

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【喝咖啡聊精益】

东莞精益生产管理 迎向一例一休挑战

台湾航天产业A-Team4.0联盟训练课程


如何不加班,产出不减反增?

一例一休,不应影响任何企业,企业困扰,大都围绕成本问题,其实,减少浪费,才是主轴,经营者须透过方法、工具,方能精益管理,提升效率,不受一例一休影响。




华宇企业「喝咖啡,聊精实」座谈会,近年各地举办,与企业菁英畅谈精实管理,这次来到台中市沙鹿区汉翔航天教育园区,透过A-Team4.0训练课程,畅谈如何用精实管理迎向一例一休的挑战。不同于以往上课模式,现场辅导顾问,以轻松问答的方式,讨论精实管理。此次参与学员,多为中高阶主管以及企业经营者,现场学员提出自己心中的疑问,并和华宇企管刘顾问讨论。座谈会开始,刘顾问先询问大家「精实」两字是甚么? 来宾施副总表示,当初工厂执行精益生产管理,先从生产开始,当下先做有价值的事情,一开始并无生产工站概念,导入工站生产之后,每一个工站生产时间长短,有一些问题需要解决。在物料的管理,建立水位机制,缓冲水位机制以及店面管理,对于重要的原物料,一定会做水位管理。


看稼动率,就能增加产出吗?

对于施副总所述,顾问回答表示,精实不只副总提到的局部面向,还有全面性概念。比如说「店面」这个概念,就像超商的料架一样,有物料填补缓冲的联系作用,再来是生产,企业投入的每一分每一秒,都该有附加价值,比如说稼动率,很多公司会以机器动作,来算稼动率,其实会偏离精益生产管理的真因,重点不在机器动作,而是生产的「价值」。



产出价值 看良率还是不良率?

提到生产价值,就会想到良率,顾问问各位来宾,现在公司良率是多少,有的来宾说百分之八十,有的说百分九十,接着顾问表示,良率即使高到百分之九十九,只要有百分之一的不良率,就可能会产生商誉上的损失,关注不良率的改善,原比良率产生重要。不能因为良率很高,而忽略了不良率的改善,工厂不良率持续改善,是整个企业上下同仁的共识,如此才能让整体企业才有不断提升的动能。


接着提到,从错误中学习来看「精实」二字,顾问问大家为什么要从错误中去学习,来宾廖小姐表示,从不良率去学习,我们可以看到公司改善的地方。顾问表示不管是成功或失败,都有它背后的原因,我们都必须去找出那个「真因」,比如说生产设备,在生产过程中产生故障,我们第一时间,该做那些动作处理?来宾大都回答先分析问题,再找人来处理,但是顾问提到,当我们发现设备出现异常状况,首先是要做紧急的处理的第一个动作,是要先找出设备故障背后的原因(真因)是甚么?以确保产线,不因设备异常而中止过久。


异常处理好,成本不升

举例来说,要找出异常的真因,如果在10个工站中,第三个工站生产出现异常的时候,主管、作业人员,该如何处理生产异常现象。以作业员的角度来处理异常,华宇顾问认为,当生产过程中,产品发生异常,不管是哪一个工站,现场作业员,要先报告主管停机,先不要去分析原因,站在主管的角度,要告诉作业员,不可以停机,要继续生产,作业人员停机是对的,因为作业人员并不能马上解决异常的原因,那主管为什么要让作业员继续生产呢?因为如果是第3个工站出现异常问题,主管必须让产品一直走到第10个工站,才能让这条生产线全部停机。这样做,最主要的原因,是希望当第3工站发生异常现象时,如果继续往后走到第10工站,主管可以观察产生的结果,这可让主管,从3~10工站,看出每一个工站有那些变异产生,往后发生类似情形,主管可马上解决这些问题。


持续改善,产出结构跟着改善

这种观察每个流程变异状况,即是丰田所说的「持续改善」概念,改善的结果必然会更好,但是改善之后,必然会更多的问题,需要去解决,持续改善最大的目的,是去挖掘更多的问题,然后继续改善这些挖掘出来的问题。可是很多企业会害怕挖掘更多的问题,华宇企管顾问团,在企业导入精实管理的过程当中,常会反映,导入精实管理之后,问题比以前多,其实这是持续改善一定要走的路,任何企业都该勇敢面对改变,才能成长。


供货商与产出的关系

在座谈过程中,现场学员施副总,提出问题...

施副总说:「供货商无法供应物料备齐,该如何处理?」

华宇顾问表示,我们可以先了解一下,我们与供货商的依存度为何?是供货商依赖我们,还是我们依赖供货商,这会影响到他们跟我们的配合度,如我们对供货商的依存度高,那就要思考,我们有没有办法跟我们的协力供货商,做到共存共荣,如过供货商需要一定的量才能生产,那我们就必须库存这些量,来解决备料不足的问题,两者之间必须找出一个解套的方法。

听到顾问解释完供应依存度的问题…

另一学员反问:「我们无法找到备料交货的解套方法。」

顾问反问学员:「其他厂商也遇到同样问题,为何可如期交货?」问题反过来看,我们可挖掘出供货商无法如期供应备料的原因。

对于用人管理的问题,顾问提到,我们一般都认为看得见主管,公司最领导者要重视,其实「地下主管」也需要重视,地下主管指得是像资深员工这类有公司人脉的同仁,他虽然不是挂名的主管,但是影响力,不输给台面上的主管,常常看到台面上的主管,要人员加班的时候,大家都不愿意,这时需要「地下主管」出面说服这些人,才有用,所以领导者也需多多关注这些地下主管。


不加班,产出不减反增

对于一例一休的影响,现场学员廖小姐表示,以他一个经营者的角度来看,由于一例一休规定延长之工作时间,1个月不得超过46小时,致使订单来时,无法加长员工时间赶工,现在订单交期只能一直往后延。

华宇顾问表示,廖小姐的问题,牵扯到作业者不愿意加班。

对于廖小姐的问题,顾问问大家,我们有什么对策,学员中有人表示,让每个人轮替加班都加满46小时,廖小姐表示在生产效率上提升,产量如果不加班就可以达到,就不一定要员工来加班。

对于一例一休政策执行,顾问认为,不应该对任何企业有影响,企业觉得有影响,主要是企业大都围绕在人的问题与成本问题打转,这两个问题是重点吗?以精实管理的角度来看,要先尊重人,然后降低成本减少浪费,这才是主轴,如何不加班的情况下,产出不减反增,这才是重点,经营者须了解如何透过方法、工具,提升生产效率,方能不受一例一休影响。

廖小姐方分享管理经验表示,目前依据机台特性,设计标准工时,如果标准工时可以再五个小时完成生产,那有没有办法,让标准工时缩短为4.5小时,以提升生产效率。

顾问问廖小姐:「标准工时是如何订出来的?」

廖小姐说:「是由有经验的人订出来的。」

顾问表示,有经验的人所订出来的工时,由谁来判定?订出来的工时,做业者同意吗?顾问认为标准工时不适合以经验来订定,因为标准工时订出来之后,不该给劳方指挥,也不该给资方指挥,标准工时的订定,需要大家一起去协议,一旦协议完成之后,大家就可以依照这个标准工时去做。


作业标准 VS. 标准作业

谈完标准工时之后,顾问顺带提到一个标准工时的概念

问大家:「『标准作业』与『作业标准』,哪里不一样?」

刘顾问提到,如果我们不清楚标准作业与作业标准的概念,标准工时就无法订出完整的标准,使得标准的规范不一。所谓标准作业,是针对人的动作去做的标准,举例来说,如果我们有一条生产线准备生产,我们要这么安排生产时的工具、人的动作、加工条件以及物流,我们把他排出来,比如说我们排出U型线生产,怎么在U线把生产时的工具、人的动作、加工条件以及物流安排出来。排U型线生产时。像是5个人生产,我们把它精减到3个,这样每一个工站的安排行程,就会缩短。所以我们是依据人力去安排工具、物料,形成标准作业。而「作业标准」,不外乎是满足前面「标准作业」的一个标准,例如公司同仁从进公司到开机,开机点检,检查机器、保养…等等一连串的动作标准,即为标准作业的一个标准,在制定标准中,我们希望可以消除一些浪费,包含动作、物料…等等的浪费。最后,顾问希望大家有问题,多来跟华宇联络,大家一起讨论精实,让生产效率更加提升。


团队资历

华宇顾问团阵容完整,36年实战经验,荣获金盘奖、 巨龙奖、企业奖..等殊荣。深入产业诊断,完整规划产线,提升产能利用率。个案遍布两岸三地、泰国、越南..等东南亚地区。深入现场,指导企业培训实作,扩大接单能力,辅导项目涵盖..智能制造咨询、精益生产管理、TQM质量改善、VSM精实管理、六西格玛 、IT系统建置、IE改善、流程梳理、生管实务、仓管成本、读书会、5S文化活力、5S管理咨询..等,优化人力产能,从省人到少人化,打造灵活产线,对应少量多样化, 市场产品需求,提升产能应变力。


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