【东莞喝咖啡聊精益】产出不减反增

发布时间：2019-12-13 10:41:00

来源：http://dg.aheadmaster.net/news292589.html

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【喝咖啡聊精益】

用东莞精益生产管理 迎向一例一休挑战

台湾航天产业A-Team4.0联盟训练课程

如何不加班，产出不减反增?

一例一休，不应影响任何企业，企业困扰，大都围绕成本问题，其实，减少浪费，才是主轴，经营者须透过方法、工具，方能精益管理，提升效率，不受一例一休影响。

华宇企业「喝咖啡，聊精实」座谈会，近年各地举办，与企业菁英畅谈精实管理，这次来到台中市沙鹿区汉翔航天教育园区，透过A-Team4.0训练课程，畅谈如何用精实管理迎向一例一休的挑战。不同于以往上课模式，现场辅导顾问，以轻松问答的方式，讨论精实管理。此次参与学员，多为中高阶主管以及企业经营者，现场学员提出自己心中的疑问，并和华宇企管刘顾问讨论。座谈会开始，刘顾问先询问大家「精实」两字是甚么? 来宾施副总表示，当初工厂执行精益生产管理，先从生产开始，当下先做有价值的事情，一开始并无生产工站概念，导入工站生产之后，每一个工站生产时间长短，有一些问题需要解决。在物料的管理，建立水位机制，缓冲水位机制以及店面管理，对于重要的原物料，一定会做水位管理。

看稼动率，就能增加产出吗?

对于施副总所述，顾问回答表示，精实不只副总提到的局部面向，还有全面性概念。比如说「店面」这个概念，就像超商的料架一样，有物料填补缓冲的联系作用，再来是生产，企业投入的每一分每一秒，都该有附加价值，比如说稼动率，很多公司会以机器动作，来算稼动率，其实会偏离精益生产管理的真因，重点不在机器动作，而是生产的「价值」。

产出价值 看良率还是不良率?

提到生产价值，就会想到良率，顾问问各位来宾，现在公司良率是多少，有的来宾说百分之八十，有的说百分九十，接着顾问表示，良率即使高到百分之九十九，只要有百分之一的不良率，就可能会产生商誉上的损失，关注不良率的改善，原比良率产生重要。不能因为良率很高，而忽略了不良率的改善，工厂不良率持续改善，是整个企业上下同仁的共识，如此才能让整体企业才有不断提升的动能。

接着提到，从错误中学习来看「精实」二字，顾问问大家为什么要从错误中去学习，来宾廖小姐表示，从不良率去学习，我们可以看到公司改善的地方。顾问表示不管是成功或失败，都有它背后的原因，我们都必须去找出那个「真因」，比如说生产设备，在生产过程中产生故障，我们第一时间，该做那些动作处理?来宾大都回答先分析问题，再找人来处理，但是顾问提到，当我们发现设备出现异常状况，首先是要做紧急的处理的第一个动作，是要先找出设备故障背后的原因(真因)是甚么?以确保产线，不因设备异常而中止过久。

异常处理好，成本不升

举例来说，要找出异常的真因，如果在10个工站中，第三个工站生产出现异常的时候，主管、作业人员，该如何处理生产异常现象。以作业员的角度来处理异常，华宇顾问认为，当生产过程中，产品发生异常，不管是哪一个工站，现场作业员，要先报告主管停机，先不要去分析原因，站在主管的角度，要告诉作业员，不可以停机，要继续生产，作业人员停机是对的，因为作业人员并不能马上解决异常的原因，那主管为什么要让作业员继续生产呢?因为如果是第3个工站出现异常问题，主管必须让产品一直走到第10个工站，才能让这条生产线全部停机。这样做，最主要的原因，是希望当第3工站发生异常现象时，如果继续往后走到第10工站，主管可以观察产生的结果，这可让主管，从3~10工站，看出每一个工站有那些变异产生，往后发生类似情形，主管可马上解决这些问题。

持续改善，产出结构跟着改善

这种观察每个流程变异状况，即是丰田所说的「持续改善」概念，改善的结果必然会更好，但是改善之后，必然会更多的问题，需要去解决，持续改善最大的目的，是去挖掘更多的问题，然后继续改善这些挖掘出来的问题。可是很多企业会害怕挖掘更多的问题，华宇企管顾问团，在企业导入精实管理的过程当中，常会反映，导入精实管理之后，问题比以前多，其实这是持续改善一定要走的路，任何企业都该勇敢面对改变，才能成长。

供货商与产出的关系

在座谈过程中，现场学员施副总，提出问题...

施副总说:「供货商无法供应物料备齐，该如何处理?」

华宇顾问表示，我们可以先了解一下，我们与供货商的依存度为何?是供货商依赖我们，还是我们依赖供货商，这会影响到他们跟我们的配合度，如我们对供货商的依存度高，那就要思考，我们有没有办法跟我们的协力供货商，做到共存共荣，如过供货商需要一定的量才能生产，那我们就必须库存这些量，来解决备料不足的问题，两者之间必须找出一个解套的方法。

听到顾问解释完供应依存度的问题…

另一学员反问:「我们无法找到备料交货的解套方法。」

顾问反问学员:「其他厂商也遇到同样问题，为何可如期交货?」问题反过来看，我们可挖掘出供货商无法如期供应备料的原因。

对于用人管理的问题，顾问提到，我们一般都认为看得见主管，公司最领导者要重视，其实「地下主管」也需要重视，地下主管指得是像资深员工这类有公司人脉的同仁，他虽然不是挂名的主管，但是影响力，不输给台面上的主管，常常看到台面上的主管，要人员加班的时候，大家都不愿意，这时需要「地下主管」出面说服这些人，才有用，所以领导者也需多多关注这些地下主管。

不加班，产出不减反增

对于一例一休的影响，现场学员廖小姐表示，以他一个经营者的角度来看，由于一例一休规定延长之工作时间，1个月不得超过46小时，致使订单来时，无法加长员工时间赶工，现在订单交期只能一直往后延。

华宇顾问表示，廖小姐的问题，牵扯到作业者不愿意加班。

对于廖小姐的问题，顾问问大家，我们有什么对策，学员中有人表示，让每个人轮替加班都加满46小时，廖小姐表示在生产效率上提升，产量如果不加班就可以达到，就不一定要员工来加班。

对于一例一休政策执行，顾问认为，不应该对任何企业有影响，企业觉得有影响，主要是企业大都围绕在人的问题与成本问题打转，这两个问题是重点吗?以精实管理的角度来看，要先尊重人，然后降低成本减少浪费，这才是主轴，如何不加班的情况下，产出不减反增，这才是重点，经营者须了解如何透过方法、工具，提升生产效率，方能不受一例一休影响。

廖小姐方分享管理经验表示，目前依据机台特性，设计标准工时，如果标准工时可以再五个小时完成生产，那有没有办法，让标准工时缩短为4.5小时，以提升生产效率。

顾问问廖小姐：「标准工时是如何订出来的?」

廖小姐说：「是由有经验的人订出来的。」

顾问表示，有经验的人所订出来的工时，由谁来判定?订出来的工时，做业者同意吗?顾问认为标准工时不适合以经验来订定，因为标准工时订出来之后，不该给劳方指挥，也不该给资方指挥，标准工时的订定，需要大家一起去协议，一旦协议完成之后，大家就可以依照这个标准工时去做。

作业标准 VS. 标准作业

谈完标准工时之后，顾问顺带提到一个标准工时的概念

问大家:「『标准作业』与『作业标准』，哪里不一样?」

刘顾问提到，如果我们不清楚标准作业与作业标准的概念，标准工时就无法订出完整的标准，使得标准的规范不一。所谓标准作业，是针对人的动作去做的标准，举例来说，如果我们有一条生产线准备生产，我们要这么安排生产时的工具、人的动作、加工条件以及物流，我们把他排出来，比如说我们排出U型线生产，怎么在U线把生产时的工具、人的动作、加工条件以及物流安排出来。排U型线生产时。像是5个人生产，我们把它精减到3个，这样每一个工站的安排行程，就会缩短。所以我们是依据人力去安排工具、物料，形成标准作业。而「作业标准」，不外乎是满足前面「标准作业」的一个标准，例如公司同仁从进公司到开机，开机点检，检查机器、保养…等等一连串的动作标准，即为标准作业的一个标准，在制定标准中，我们希望可以消除一些浪费，包含动作、物料…等等的浪费。最后，顾问希望大家有问题，多来跟华宇联络，大家一起讨论精实，让生产效率更加提升。

团队资历

华宇顾问团阵容完整，36年实战经验，荣获金盘奖、 巨龙奖、企业奖..等殊荣。深入产业诊断，完整规划产线，提升产能利用率。个案遍布两岸三地、泰国、越南..等东南亚地区。深入现场，指导企业培训实作，扩大接单能力，辅导项目涵盖..智能制造咨询、精益生产管理、TQM质量改善、VSM精实管理、六西格玛 、IT系统建置、IE改善、流程梳理、生管实务、仓管成本、读书会、5S文化活力、5S管理咨询..等，优化人力产能，从省人到少人化，打造灵活产线，对应少量多样化， 市场产品需求，提升产能应变力。

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