东莞探索改变—如何使员工不抗拒改变?
发布时间：2019-11-25 10:33:00
来源：http://dg.aheadmaster.net/news170702.html
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这次参加台中场「喝咖啡聊精实」活动来宾问到，公司有很多员工，工作资历都超过15年以上，年纪上稍微大一些，不太喜欢用网络计算机工具，然而公司要导入一些自动化系统，需要改变一些新的操作模式，这些资深的员工比较抗拒这样的操作模式改变，公司要推动一些新的管理系统，比较不容易推动，推动的时间会拉长，无形中浪费许多时间资源。针对这个问题....
员工排斥改变 先从差异开始探索
针对资深员工抗拒改变这个问题....
现场主讲顾问询问来宾:「请问，公司有推动那些自动化系统政策。」
来宾回答: 「我们公司现在有在推动一些QR Code的追踪管理系统，从工单进料开始一直到制造终端，每一个工站都有QR Code的追踪管理系统来管控，每一个工站员工，基本上都要操作这样的管理系统，员工要把每一个工站的数据输入到管理系统里面，形成生产排程，使主管了解生产进度到哪边。但是，资深的员工对网络计算机工具操作，比较不熟悉，相对也比较不愿意去学，资深员工还是比较喜欢用传统纸张报表，但是公司政策希望进入无纸化纪录，不过这样的政策，资深员工的接受度较低。」
顾问再问:「您有没有去探讨过，资深员工为什么会排斥改变? 您说有用QR Code去扫数据，对不对，这跟撰写人工作表格差异在哪里。」
来宾回答:「数据用QR Code去扫，比较快，但是资深员工比较习惯一些固定的操作模式，不过用新的QR Code系统去处理工站数据，会比较快，但是资深员工在还没有接受QR Code系统去处理工站数据，就有一种抗拒的心态。」
既然改变会更好 为什么员工抗拒改变?
现场顾问解释这类抗拒改变的心态说，刚才有提到心态，今天本来是手写，突然改变成用QR Code去处扫数据，那请问扫数据对原本写数据的人会有哪些影响。公司推QR Code的追踪管理系统，一定有一些期望与原则，一个现场操作者，不愿意改变他的做法。这个不愿意改变的原因，是我们要了解的，举一个例子来说，就像公司有个员工现在从台中到台北，员工本来是坐火车，公司叫他去坐高铁，高铁比较快啊，公司愿意多付一点钱给这个员工坐高铁去台北，那为什么这个人不愿意坐高铁去台北呢？好，我们可以从这个人为什么不愿意坐高铁，他要坐火车，这中间差异在哪里，你带给这个人的讯息是甚么？为什么这个人不愿意，坐高铁很好啊，又快又舒服，这个人又不用付钱，公司会支付这笔交通费，为什么这个人不愿意坐高铁。
听到顾问这样举例...
来宾回答:「因为这个人知道台铁怎么乘车去台北，但是高铁的操作系统不熟悉，不知道上车点，所以这个人不愿意去坐高铁。」
顾问解释：「回到刚才的点，工站用QR Code扫数据很方便，那为什么工站上的作业者排斥这样的改变。」
来宾回答：「可能是工站上的这个人，以前用纸纪录很方便，但用QR Code扫数据，还要发更多时间去了解系统工具的运用，所以这个人不愿意接受。」
针对来宾的回，顾问继续分析说，我们必须去探讨，用QR Code扫数据以及用手写数据，差异在哪里？虽然刚才有来宾说，用QR Code扫数据与手写的感觉没有太大的差异，但这是来宾一厢情愿的看法，对现场操作的人来说，这操作是有差异的，不然现场人员不会如此排斥，既然QR Code扫资料这么方便，为什么现场操作的人会排斥。所以说一定要探讨操作者不愿意改变，其背后的原因为何？既然QR Code扫数据是个好政策，那为什么操作者就是不愿意执行，这中间一定有一些问题，只是施行政策的人，没有把问题找出来，人不可能对自己好的政策不接受。施政者可针对操作者不愿意执行政策的原因，深入去探讨一下，有时候表面看起来是很小的问题，背后是一个很大的问题。
员工抗拒改变 因为「既得利益」
主讲顾问提到，这背后的问题，大都是「既得利益」造成，就像顾问以前去辅导一家上市公司，辅导到一个阶段，要工厂现场操作者做数据分析，但是这些人都不愿意做分析，因为做分析会把所有的数据摊开来，顾问最后发现到这数据分析的政策推不动了，因为从作业员到厂长，都不愿意分析数据，没有一个人愿意做分析，最后公司副总跳出来告诉顾问，数据化分析会影响既得利益者的利益。所以在推动政策上，我们必须从现场既得利益者的反应，探讨背后执行不力的原因，原因可从既得利益者行为改变的差异，看出背后的原因。刚才讲既得利益者，这个一定要懂，如果懂了，就知道为什有人不愿意去执行公司的政策，如果探讨出既得利益者的问题，就可针对既得利益者所担心的问题，一个一个解决。
既得利益者心结解开 有利政策推行
想解决既得利益者所担心的问题，关键点是让既得利益者，完全信任高层，这个主管是否能给既得利益者有安全感。高层必须从公领域以及私领域这两方面去了解既得利益者，如果既得利益者可以在私底下，愿意把心里话吐露给领导高层，那这样的领导高层是成功，表示高层已渐渐拉近与既得利益者的距离，如果高层只是从公领域去命令既得利益者去推动政策，既得利益者只是被迫做这件事，实际上无法融入整个政策执行，如果从私领域，把既得利益者与高层距离拉到最近，既得利益者自然会把执行所产生心里话说出来。举例来说，一个管者管理600个人，600个人有600个想法，管理者须从每个人的思绪去了解，方能管理这些人，尤其女性工作者比男性工作者思绪更为细腻，更要用心去了解，才能将高层与第一线的关系拉近。了解的过程中，也许有些既得利益者不愿跟高层聊工作的内心话，所以平常高层就应该要跟这些既得利益者建立良好关系，这样执行公司政策时，这些人才愿意彻底执行高层倡导的政策，尤其在员工进入公司不久，即可跟每一个员工深谈，谈在公司的身涯规划，高层主管可告诉新进人员，公司在职场上的安排，只要在某一阶段完成任务，并达到一定水平，公司就会安排职位升迁，比如说三年升课长，五年升经理，让新进人员安心工作，这样新进人员就愿意朝高层倡导的哪个方向去走，如果公司规划新进人员职场生涯步骤，暧昧不明，新进人员自然无法把心定下来好好工作，甚至可能做到一半就跳槽离开。所以高层主管应该好好了解基层人员愿意留下来工作的背后原因，这样才能留住好的人才。
注:本文取材自华宇企管2018年5月30日「喝咖啡聊精实」活动，活动于台中汉翔航天教育园区举办，现场影音录制来宾与刘启明总监对谈，经由出版小组听打整理，撰写编辑成6篇文章出版。
本场「喝咖啡聊精实」活动，延伸阅读.....
台中场（三）探索改变
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