东莞新计划如何成功推展?三个关键大公开!!

发布时间：2019-11-19 11:24:00

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新年新气象，新的年度新计划也要开始展开了。可是推新制度都很困难，为什么?为什么凝聚不了共识来推行新制度呢?顾问表示:问题的起源在老板，在奖励制度及组织架构。

关键一:本位主义及谷仓效应让团队溃散

由于多数的人大多先做或只做对自己及自己部门好的、有利的事，再加上绩效考核奖励制度，做的愈好奖励愈多，升迁愈快，不但没有让团队形成共识，反而创造出本位主义及谷仓效应。

林顾问说:『只要是有利益纠葛的时侯，不但团队无法形成共识，甚至还会彼此看对方笑话或互扯后腿。』奖励制度的规划从开始都来自老板的想法，老板认为企业的效能决定在表现最优秀的人及单位上。然而老板跟管理者却没有考虑到人性，人性中的自我保护及趋吉避凶的心态会破坏团队的团结，并将老板跟管理者认定的絶佳管理方式走向失败。

关键二:瓶颈人员或单位是计划推动成败的关键

林顾问表示:『其实团队、部门、公司的绩效好坏决定在最差的，也就是瓶颈人员或瓶颈部门。只要瓶颈人员或瓶颈单位作业顺利且效率提升，那整体的产能跟绩效也就提升了…』。

那是不是老板跟主管紧盯着瓶颈人员或单位，就能打破困境让业绩跃升?答案是错的，林顾问说：『不是鞭策瓶颈而是全体单位配合瓶颈，如对皇太后般全力配合瓶颈，让瓶颈作业愈顺畅愈没有延迟，做出来的产品质量愈好，没有重工的问题，整体效能才能提升。』

关键三:对的组织架构创造团队共识

此外，组织架构也是导致计划推动的障碍之一。一般的组织不是以功能别区分，就是以产品别来区分，尤其是以功能别来区分的组织最为企业所使用。可是这样的组织结构比较着重个别部门绩效，所以最容易陷入本位主义的迷思，产生谷仓效应。

刘顾问说：『..但是若以产品别来区分组织，就比较能避免这样的问题。』产品别组织也就是如同TPS中的群组生产方式，将整个生产从开始到产出编成同一部门，一荣俱荣、一损俱损，所以政策的执行就不会出现推委或漠不关心的状态出现。

刘顾问表示:『精实生产的做法本就是一条龙的做法，那精实如何做到一条龙，就要藉由物与情报流，来串连上下游的信息及作业动作。』将目标及计划执行推动的状况，藉由情报流让所有组织中的人员很清楚的掌握，目标一致当然推动效率就可提升。

在谷仓效应这本书的推荐文中提到:『企业、团队、个人，都是一座座谷仓。虽然谷仓让世界井然有序，但当大家活在自己的小圈圈，就会造成不知变通，看不见危机，犯下严重错误。』要走出谷仓，顺利推动组织愿景和任务，要改变的不是只有部属，而是要从老板及管理者的思维上根本的从心调整，才能突破自扫门前雪的自保心态。鼓励员工走出谷仓，看见全貌，敞开心胸，与他人合作，那么企业才能发掘更多的活力及创造挑战市场的核心竞争力。

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