向丰田取经 打造坚实具人望的东莞主管团队
发布时间：2019-9-4 14:21:00
来源：http://dg.aheadmaster.net/news128340.html
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愈来愈多的企业用其成功的育才实例告诉大家，路不是只有一条，主管的职位也要适才适性，才能协助公司培育更多优秀的人才，创造更好的绩效。
企业在挑选主管的人选时，大多是以其任职的工作表现、工作年资做为主要的选择条件，但这样的选择是对的吗?员工的晋升之路只有这条路吗?
丰田的育才之道一直是企业界奉为经典，而丰田汽车坚守的「造车先育人」理念一脉相承，为其创造出能够在全球发展并创造「软实力」。而丰田公司内部在决定主管升迁时，共分为5大类目，分别是
1、创新改革设定课题的能力（20%）
2、正确拟定中长期策略课题的执行能力（30%）
3、能基于组织目标排定资源投入顺序的组织管理能力（20%）
4、带人与育才的人财活用能力（20%）
5、实现Toyota企业使命的「人望」（10%）」
其中最特别也是最根本，每位员工一进入公司就要训练的功课就是「人望」教育，而且越是高阶主管，越是被要求 「人望」的高低。
什么是人望呢？意指被众人信赖及爱戴的能力。在现代讲求团队合作的工作环境下，团队的主管不仅能力要好，更重要的是要能让部属信服其专业及判断能力，相信其人格品德，并产生愿意跟随一起为公司努力的信念，进而凝聚对团队及公司的向心力，企业竞争力也因而产生。这也是丰田公司的企业精神及使命，能如此贯彻在企业组织上下间之重要关键。
进入丰田公司首年的评价基准是员工「会不会打招呼」「是否遵守工作任务的缴交期限」「能否依照指示工作」等，建立基本的品德及工作观念，亦是建立人望的基础工程。
在成为了公司前辈或上司，其在丰田公司角色责任更重，因为其担负了规划、传达、培育、稽核、解决问题、裁决等工作。多数公司在目标面前，前辈或上司的习惯是催促部属工作，虽然可以得到短期的成果，但是无法被部属肯定和感谢，无法累积人望。若前辈或上司没有给予下属可靠的肩膀下，员工不但会唾弃主管，对部门及公司无法产生认同及向心力，长此以往主管所要肩负的任务会很难推动，部门整体效能不但低下而且难提升，这也是为何丰田公司认为身为主管一定要具备人望的主因。
越是高阶的主管，越是被要求「人望」的高低，人望提高了，自己也会受益。那主管该如何形塑自己的人望呢？整理几个丰田公司的做法给大家做参考
1、主管以身作则，真正用心改善职场，部属就会跟进。
2、主管要重视「思考和让员工思考」，并充份运用及信任员工智慧来改善整体工作平台与氛围。
3、当出现不良品或错误时，不要去责备人，而是要检讨机制，并从此找到改善问题的方法。
4、主管要有能力传授员工 「看待事情的方法」，以协助员工学会找到判断或行动的根据。
5、主管要重视「过程」而非「结果」，虽然结果也很重要。
6、主管不要偏好「有能力的部属」，平等地提供机会，以培育出有能力的部属!
7、主管要知道自己的责任，并应不怕负责任，且要勇于负责任。
8、主管要培育部属成为自己的分身。
在丰田公司，能够培育部属有人望的上司，会受到经营高层的肯定。故擅长培育部属的上司，不但对公司和部属有利。自己也会因而受益!现代许多企业，常自觉人才取得不易，可是对照丰田对主管的培育之路，您是否也可以取经一、二，打造属于专属适才适性的主管精英团队呢？！
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